薪酬管理戰略層面為什麼是帽子

A. 全面薪酬管理戰略的基本理念

全面薪酬理念
1.星巴克全面薪酬原則是表彰並獎勵夥伴們在實現星巴克戰略目標與業務目標方面作做出的貢獻，同時又與星巴克的使命宣言和理念原則保持一致。全面薪酬計劃是基於星巴克的價值觀而制定和執行的。
2.星巴克希望提供具有競爭力的全面薪酬，在星巴克建立良好的工作環境，為星巴克保留和招募優秀人才，並實現星巴克的戰略目標和業務目標。星巴克將通過全面薪酬計劃對夥伴的貢獻給予認可和回報，促進星巴克和夥伴的共同成功。
第二節 全面薪酬體系
1.所有與薪酬相關的事宜均應被視為星巴克的商業秘密。無論任何時候和地點，夥伴均應對其所指導的薪酬信息嚴格保密。
2.自星巴克與夥伴之間勞動合同的起始日開始，星巴克應向夥伴支付薪酬。薪酬包括基本月薪、津貼和獎金，當地法定社會保險中的僱主繳費部分、公司提供的其他補充福利、其他報酬和加班工資（如適用）。基本月薪每年分12個日歷月支付，具體數額和支付方式規定在夥伴的勞動合同中。
3.星巴克確定夥伴薪酬的基礎是夥伴的工作職責、所承擔的責任、夥伴的工作經驗和能力、市場薪資水平以及對星巴克所做出的及以後可能作出的貢獻。
4.夥伴應及時核對星巴克支付的任何薪酬及其受到的數額是否正確。如果夥伴發現星巴克支付的數額有誤，或不符合勞動合同或本手冊的規定的，夥伴應當當即向夥伴資源部門提出。
第三節 薪酬變動
1.夥伴薪酬調整的決定權在星巴克。星巴克將根據多方面因素（包括星巴克的經營業績，夥伴的工作職責、所承擔的責任、工作經驗和能力、夥伴的績效、夥伴對星巴克所做出的貢獻、以及市場薪資水平的變化等）、定期考核和評估夥伴的全面薪酬情況，並根據其決定調整夥伴的薪酬。對於店經理、店副理、區經理和支付中心的夥伴，考核和聘僱的周期為每年1次；對於星級咖啡師和值班主管，考核和評估的周期為每半年一次。星巴克將不定期地對目前薪酬調整頻率的有效性進行評估，並且星巴克有權對現行調薪周期進行修改和調整。
2. 除了定期考核和評估全面全面薪酬情況外，如果夥伴獲得晉升、工作職責發生調整、或工作地點發生變動，星巴克可根據其決定天正夥伴的薪酬。
3.如果星巴克決定調整夥伴的薪酬，則夥伴應喝星巴克簽署晉升/職位調整通知或新的勞動合同以明確新的薪酬及生效日期。
4.在符合中國法律及夥伴工作地的相關地方規定的前提下，星巴克可在下述情況下扣減夥伴的基本月薪和津貼：

B. 薪酬管理中傳統的薪酬戰略存在哪些問題

在1978年以後的20多年間，企業隨著經濟發展形勢和競爭特點變化，不斷進行新的薪酬制度改革，尤其是在21世紀初期，各種形式的薪酬改革方案不斷出台，使企業的薪酬管理逐步走向成熟。但是，國企收入分配製度改革中仍存在著一系列不可迴避的問題。
（1）政企不分，政府對企業的薪酬管理存在干預。
（2）平均主義嚴重。
（3）企業經營管理者激勵與約束機制不健全，人力資本價值沒有得到應有的體現。
（4）沒有建立工作分析崗位鑒定製度，使企業在考核晉級和作業標准上無標准，難以有先進、合理的工作定額和報酬制度。
（5）福利設計缺乏彈性，職業福利性質異化。

C. 如何理解戰略性薪酬管理

戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系並實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的一種機制。
戰略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平、薪酬關系及其相應的薪酬管理制度和相應的動態管理機制。戰略性薪酬管理是現代人力資源開發管理體系的重要組成部分，必須與其他人力資源工作緊密聯系，形成一個有機體。從企業戰略層面研究並實施薪酬管理，有利於正確把握建立健全人力資源開發管理體系的方向，充實體系的內容，提升體系的效能。與此同時，人力資源開發管理體系的健全，也有利於薪酬管理制度的改進完善，更好地發揮薪酬管理的作用。
執行力和競爭力
執行力是指企業組織、團隊以及員工個人貫徹執行企業戰略、實現戰略目標的總體能力。執行力就是在企業戰略指導下，做正確的事，正確地用人，正確地做事，在把事做好的過程中能力的具體體現。執行力直接關繫到每一個企業的生存和發展。「一打綱領比不上一步行動」，再好的戰略，如得不到認真執行，則只能是水中月、鏡中花。
競爭力是指企業所擁有的在市場競爭中能與同行業其他企業比拼、競賽不敗下風或略勝一籌的能力。競爭力通過企業家和企業員工的共同努力，可以形成為核心競爭力，這是競爭諸要素中最重要的要素。核心競爭力是指企業競爭力中那些最基本的能使企業保持長期穩定競爭優勢，獲得穩定超額利潤的能力。它是一個以知識、創新為基本內核的企業某種關鍵資源或關鍵能力的組合系統。核心競爭力關繫到企業的長盛不衰，在市場競爭中始終處於上游或領先地位。 知名獵頭顧問鍾先生認為執行力包含在競爭力之中，競爭力內涵於核心競爭力之中，或者說，核心競爭力是競爭力的集中反映。與核心競爭力的關系可以用以下公式表示：知識力加執行力等於競爭力；知識力加創新力加執行力等於核心競爭力。
雙方關系
戰略性薪酬管理以企業戰略為指導，以組織機構崗位優化為基礎，以調動全體人員積極性、創造性實現戰略目標為目的，以績效管理為薪酬實際發放的依據，對薪酬分配進行計劃、設計實施和控制。其主線是調動全體人員的積極性、創造性。
執行力和競爭力是兩種能力，這兩種能力說到底靠人，靠企業全體人員的智慧、才能、潛力的發揮，靠企業全體人員知識、技能以及各種能力的實際運用。因此，戰略性薪酬管理直接影響著、制約著執行力、競爭力的大小。執行力和競爭力的提升，在不同企業、不同階段會有不同的需要，比如：當執行力由於激勵不及時、不到位受影響而削弱時，就應完善薪酬分配製度，使之及時並加大正向激勵力度；當執行力由於偏低目標或質量差時，就應明確相應的處罰辦法，以負向激勵約束此類行為。又如：當競爭力主要因為知識力欠缺時，就應在薪酬分配中加大對鼓勵員工學習、更新知識、提高能力的激勵力度；當核心競爭力由於創新力不足受損時，就應針對提升創新力構建相應物質鼓勵等辦法，鼓勵全體人員特別是關鍵、重要崗位人員發揮創造性、提升創新力。
戰略性薪酬管理系統與執行力管理系統、競爭力管理系統，在一些方面是相互交叉、重疊的，不可分割，在運行機制上也相互交叉、相互影響、相互作用。因此，要將戰略性薪酬管理系統與執行力、競爭力管理系統有機聯系起來。
促進作用
從企業全局和科學管理體系角度，把握三者的位置和相互關系。首先，著力發揮好戰略性薪酬管理對執行力的促進作用，這是所有企業都需要解決的問題，以確保企業的生存及相應發展；其次再發揮好戰略性薪酬管理對核心競爭力的促進作用，這是一流企業當前要解決的問題，以確保在市場競爭中繼續處於優勢地位；也是其他企業今後要解決的問題，以確保企業由弱變強、由小變大、長期可持續發展。

D. 薪酬管理在企業中的重要性體現是什麼。

在企業中，保證員工的公平性是非常重要的，要不然就可能會讓員工抱怨了，不願意工作了，比如對於同一個層次和同一個級別的員工來說，有的人從早忙到晚，忙的不可開交，除了吃飯，上廁所就是在工作，而有的人一天則是無事可干，每天喝茶聊天，這樣對於前面的員工來說，就會感覺不公平了，
因此大家的薪資待遇都是一樣的，有的人啥也不做，也能夠拿到和自己一樣的薪水。
這個就說明公司的崗位工作分析出現了問題，這個時候就需要企業薪酬服務公司來進行合理的規劃和設計了。對於同一層次和同一級別的員工來說，要保證他們的崗位工作量，工作的難易程度以及崗位的職責差不多才行，不能出現不一致的情況，要不然就談不上薪酬的公平性，公正性以及薪資的對等性了。
如果這樣的情況長期存在的話，大家一定會牢騷滿腹的，輕的時候可能會導致員工內部的不團結，影響了團隊的士氣，嚴重的時候，就會讓員工變得非常的消極，人心不穩定，極易發生跳槽的情況。

E. 為什麼要從戰略的角度思考薪酬管理

1、人力資源戰略是企業戰略的核心。
目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處於企業戰略的核心地位。企業的發展取決於企業戰略決策的制定，企業的戰略決策基於企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。

2、人力資源戰略可提高企業的績效。
員工的工作績效是企業效益的基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，並通過這些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什麼，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回報，使企業獲得更多的利潤。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。

3、利於企業擴展人力資本，形成持續的競爭優勢。
隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢後，經過不長的時間被競爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。

4、對企業管理工作具有指導作用。
人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計劃；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。

人力資源戰略是實現企業戰略目標，獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利於提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

F. 請簡述為什麼要提出戰略薪酬管理的問題

1、人力資源戰略是企業戰略的核心。
目前的企業競爭中，人才是企業的核心資源，人力資源戰略處於企業戰略的核心地位。企業的發展取決於企業戰
略決策的制定，企業的戰略決策基於企業的發展目標和行動方案的制定，而最終起決定作用的還是企業對高素質人才的擁有量。有效地利用與企業發展戰略相適應的
管理和專業技術人才，最大限度地發掘他們的才能，可以推動企業戰略的實施，促進企業的飛躍發展。

2、人力資源戰略可提高企業的績效。
員工的工作績效是企業效益的
基本保障，企業績效的實現是通過向顧客有效的提供企業的產品和服務體現出來的。而人力資源戰略的重要目標之一就是實施對提高企業績效有益的活動，並通過這
些活動來發揮其對企業成功所做出的貢獻。過去，人力資源管理是以活動為宗旨，主要考慮做什麼，而不考慮成本和人力的需求；現在，經濟發展正在從資源型經濟
向知識型經濟過渡，企業人力資源管理也就必須實行戰略性的轉化。人力資源管理者必須把他們活動所產生的結果作為企業的成果，特別是作為人力資源投資的回
報，使企業獲得更多的利潤。從企業戰略上講，人力資源管理作為一個戰略杠桿能有效地影響公司的經營績效。人力資源戰略與企業經營戰略結合，能有效推進企業
的調整和優化，促進企業戰略的成功實施。

3、利於企業擴展人力資本，形成持續的競爭優勢。
隨著企業間競爭的日益白熱化和國際經濟的全球一體化，很難有哪個企業可以擁有長久不變的競爭優勢。往往是企業創造出某種競爭優勢後，經過不長的時間被競
爭對手所模仿，從而失去優勢。而優秀的人力資源所形成的競爭優勢很難被其他企業所模仿。所以，正確的人力資源戰略對企業保持持續的競爭優勢具有重要意義。
人力資源戰略的目標就是不斷增強企業的人力資本總合。擴展人力資本，
利用企業內部所有員工的才能吸引外部的優秀人才，是企業戰略的一部分。人力資源工作就是要保證各個工作崗位所需人員的供給，保證這些人員具有其崗位所需的
技能，即通過培訓和開發來縮短及消除企業各職位所要求的技能和員工所具有的能力之間的差距。當然，還可以設計與企業的戰略目標相一致薪酬系統、福利計劃、
提供更多的培訓、為員工設計職業生涯計劃等來增強企業人力資本的競爭力，達到擴展人力資本，形成持續的競爭優勢的目的。

4、對企業管理工作具有指導作用。
人力資源戰略可以幫助企業根據市場環境變化與人力資源管理自身的發展，建立適合本企業特點的人力資源管理方法。如根據市場變化確定人力資源的長遠供需計
劃；根據員工期望，建立與企業實際相適應的激勵制度；用更科學、先進、合理的方法降低人力成本；根據科學技術的發展趨勢，有針對性地對員工進行培訓與開
發，提高員工的適應能力，以適應未來科學技術發展的要求等等。一個適合企業自身發展的人力資源戰略可以提升企業人力資源管理水平，提高人力資源質量；可以
指導企業的人才建設和人力資源配置，從而使人才效益最大化。將人力資源由社會性資源轉變成企業性資源，最終轉化為企業的現實勞動力。

人力資源戰略是實現企業戰略目標，
獲得企業最大績效的關鍵。研究和分析人力資源戰略，有利於提升企業自身的競爭力，是達到人力資本儲存和擴張的有效途徑。人力資源戰略在企業實施過程中必須
服從企業戰略，企業戰略形成的實際中也必須積極考慮人力資源因素，二者只有達到相互一致、相互匹配，才能促進企業全面、協調、可持續發展。

G. 什麼是戰略性薪酬管理

戰略性薪酬管理是以企業發展戰略為依據，根據企業某一階段的內部、外部總體情況，正確選擇薪酬策略、系統設計薪酬體系並實施動態管理，使之促進企業戰略目標實現的一種機制。

戰略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬體系、薪酬結構、薪酬水平、薪酬關系及其相應的薪酬管理制度和相應的動態管理機制。戰略性薪酬管理是現代人力資源開發管理體系的重要組成部分，必須與其他人力資源工作緊密聯系，形成一個有機體。從企業戰略層面研究並實施薪酬管理，有利於正確把握建立健全人力資源開發管理體系的方向，充實體系的內容，提升體系的效能。與此同時，人力資源開發管理體系的健全，也有利於薪酬管理制度的改進完善，更好地發揮薪酬管理的作用。

H. 薪酬管理的成長戰略有什麼特點

您指的是企業成長戰略下的薪酬管理吧。
成長戰略是一種關注市場開發、產品開發與創新以及合並等內容的戰略。可劃分為內部成長戰略和外部成長戰略兩種類型。
(1)強調的內容是創新、風險承擔以及新市場的開發等。
(2)成長型企業對於靈活性的需要是強的，因此它們在薪酬管理方面往往會比較注意分權，賦予直線管理人員較大的薪酬決定權。
(3)薪酬系統對於員工的技能比對他們所從事的具體職位更為關注。
(4)採用內部成長戰略的企業可以將薪酬管理的重心放在目標激勵上，而採用外部成長戰略的企業卻必須注意企業內部薪酬管理的規范化和標准化。
希望上述回答對您有所幫助！

I. 什麼是戰略性薪酬管理它與一般的薪酬管理區別何在

構建戰略性薪酬體系的基本原則如下：
一、公平性原則——這是設計薪酬體系和進行薪酬管理的首要原則
1.外部公平——同一行業或同一地區或同等規模的企業類似職務的薪酬應大致相應
2.內部公平——同一個企業中不同職務所獲薪酬正比於各自的貢獻，比值一致才會被認為是公平的
3.員工公平——企業應根據員工的個人因素諸如業績和學歷等，對完成類似工作的員工支付大致相同的薪酬
4.小組公平——企業中不同任務小組所獲薪酬應正比於各自的績效水平
同時，設計時應該注意以下三點：
1.企業的薪酬制度應有明確一致的要求作為指導，並有統一的可以說明的規范作為根據
2.薪酬系統要有民主性和透明度
3.企業要為員工創造機會均等、公平競爭的條件，並引導員工把注意力從結果均等轉到機會均等上來
二、競爭性原則——企業核心人才的薪酬水平至少不應低於市場平均水平
三、激勵性原則——體現按勞按貢獻分配的原則
四、經濟性原則——受經濟性的制約，員工的薪酬水平，還應聯系員工的績效
五、合法性原則——符合國家的法律政策，我國法制建設有待填補、彌合與充實完善

J. 全面薪酬戰略的層面分析

薪酬激勵體系是否鏈接戰略，需要回答兩個核心問題。首先，薪酬激勵體系是否根據公司戰略識別了組織核心人才群體？其次，薪酬激勵體系是否根據不同核心人才群體達成績效方式的不同採取不同的激勵措施。
所有工作對於組織都是重要的，否則它就不會招聘員工來完成它們。然而，戰略人力資源管理必須明確和關注對戰略產生極大影響的關鍵人才群體。 從薪酬激勵管理研究了解到薪酬管理從某個角度來說就是對員工獲酬的期望管理，員工對薪酬的滿意度來源於薪酬獲得的數字與期望之間的關系，除此之外，員工往往在對自己和他人薪酬值的比較中尋求滿足和平衡。
因此，員工不僅關注薪酬水平的絕對值，而且關心薪酬是否反映自身的勞動價值，以及自身勞動價值和他人的比較，即內部公平問題；關心薪酬制度和過程的透明度，解決自我公平和過程公平問題；關系不同崗位的員工是否有同等的晉級和晉升機會等等 財務層面是集團公司或者股東關心的緯度，是做為管理者願意為員工付酬的意願度，也是分析公司在人工成本投入產出效率的一個緯度。通過財務視角研究，我們可以了解到公司給員工投入能夠給組織績效帶來的價值回報。主要分析：總體的人工成本、人工成本變化趨勢、人工成本回報分析等。
薪酬管理不但要支持公司業務戰略，而且要滿足股東的投資回報率，更不能忽視員工對激勵的感知。因此，薪酬激勵是一個較為敏感的管理領域， 全面的薪酬審計是薪酬激勵體系優化的起點和基礎，只有全面的審視當前薪酬激勵存在的問題，明確薪酬激勵體系優化的重點，才能使得人才激勵更加合理和規范。
由於傳統的薪酬戰略無法適應企業和員工的需要，因此必須根據新的經營環境和企業戰略制定新的薪酬戰略，這種新的戰略就是全面薪酬管理戰略。全面薪酬戰略摒棄了原有的科層體系和官僚結構，以客戶滿意度為中心，鼓勵>創新精神和持續的績效改進，並對嫻熟的專業技能提供獎勵，從而在員工和企業之間營造出了一種雙贏的工作環境。因此，在全面薪酬戰略下，不同的薪酬構成要素所扮演的角色和發揮的作用也出現了變化： 全面薪酬戰略非常強調可變薪酬地運用。這是因為，與基本薪酬相比，可變薪酬更容易通過調整來反映組織目標的變化，在動態環境下，面向較大員工群體實行的可變薪酬能夠針對員工和組織所面臨的變革和較為復雜的挑戰作出靈活的反應，從而不僅能夠以一種積極的方式將員工和企業聯系在一起，從而為在雙方之間建立起夥伴關系提供了便利，同時還能起到鼓勵團隊合作的效果。此外，可變薪酬一方面能夠對員工所達成的有利於企業成功的績效提供靈活的獎勵，另一方面，在企業經營不利時可變薪酬還有利於控製成本開支。事實上，集體可變薪酬、利潤分享、一次性獎勵以及個人可變薪酬等多種可變薪酬形式的靈活運用，以及由此而產生的激勵性和靈活性，恰恰是全面薪酬戰略的一個重要特徵。
可變薪酬包括績效薪酬和中長期各種激勵（如股權激勵），福利性收入包括保險費、住房公積金等。 全面薪酬戰略之下的福利計劃也是針對企業的績效並且強調經營目標的實現的，而並非是像過去那樣單純地為了追隨其他的企業。全面薪酬戰略強調為迎接未來的挑戰而創新性地使用福利計劃，要求企業必須重視對間接薪酬成本進行管理以及實行合理的福利成本分擔，必須認識到，間接薪酬只是作為全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可變薪酬的一種補充，而不是其替代者。因此，在全面薪酬戰略的引導下，許多企業的收益基準制養老金計劃已經被利潤分享計劃或繳費基準制的養老金計劃所代替，原有的許多針對性不強的福利計劃也逐漸被彈性福利計劃所取代。
總之，與傳統薪酬戰略相比，全面薪酬戰略強調的是外部市場敏感性而不是內部一致性；是以績效為基礎的可變薪酬而不是年度定期加薪；是風險分擔的夥伴關系而不是既得權利；是彈性的貢獻機會而不是工作；是橫向的流動而不是垂直的晉升；是就業的能力而不是工作的保障性；是團隊的貢獻而不是個人的貢獻。?