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薪酬管理战略层面为什么是帽子

发布时间: 2022-02-23 00:50:00

A. 全面薪酬管理战略的基本理念

全面薪酬理念
1.星巴克全面薪酬原则是表彰并奖励伙伴们在实现星巴克战略目标与业务目标方面作做出的贡献,同时又与星巴克的使命宣言和理念原则保持一致。全面薪酬计划是基于星巴克的价值观而制定和执行的。
2.星巴克希望提供具有竞争力的全面薪酬,在星巴克建立良好的工作环境,为星巴克保留和招募优秀人才,并实现星巴克的战略目标和业务目标。星巴克将通过全面薪酬计划对伙伴的贡献给予认可和回报,促进星巴克和伙伴的共同成功。
第二节 全面薪酬体系
1.所有与薪酬相关的事宜均应被视为星巴克的商业秘密。无论任何时候和地点,伙伴均应对其所指导的薪酬信息严格保密。
2.自星巴克与伙伴之间劳动合同的起始日开始,星巴克应向伙伴支付薪酬。薪酬包括基本月薪、津贴和奖金,当地法定社会保险中的雇主缴费部分、公司提供的其他补充福利、其他报酬和加班工资(如适用)。基本月薪每年分12个日历月支付,具体数额和支付方式规定在伙伴的劳动合同中。
3.星巴克确定伙伴薪酬的基础是伙伴的工作职责、所承担的责任、伙伴的工作经验和能力、市场薪资水平以及对星巴克所做出的及以后可能作出的贡献。
4.伙伴应及时核对星巴克支付的任何薪酬及其受到的数额是否正确。如果伙伴发现星巴克支付的数额有误,或不符合劳动合同或本手册的规定的,伙伴应当当即向伙伴资源部门提出。
第三节 薪酬变动
1.伙伴薪酬调整的决定权在星巴克。星巴克将根据多方面因素(包括星巴克的经营业绩,伙伴的工作职责、所承担的责任、工作经验和能力、伙伴的绩效、伙伴对星巴克所做出的贡献、以及市场薪资水平的变化等)、定期考核和评估伙伴的全面薪酬情况,并根据其决定调整伙伴的薪酬。对于店经理、店副理、区经理和支付中心的伙伴,考核和聘雇的周期为每年1次;对于星级咖啡师和值班主管,考核和评估的周期为每半年一次。星巴克将不定期地对目前薪酬调整频率的有效性进行评估,并且星巴克有权对现行调薪周期进行修改和调整。
2. 除了定期考核和评估全面全面薪酬情况外,如果伙伴获得晋升、工作职责发生调整、或工作地点发生变动,星巴克可根据其决定天正伙伴的薪酬。
3.如果星巴克决定调整伙伴的薪酬,则伙伴应喝星巴克签署晋升/职位调整通知或新的劳动合同以明确新的薪酬及生效日期。
4.在符合中国法律及伙伴工作地的相关地方规定的前提下,星巴克可在下述情况下扣减伙伴的基本月薪和津贴:

B. 薪酬管理中传统的薪酬战略存在哪些问题

在1978年以后的20多年间,企业随着经济发展形势和竞争特点变化,不断进行新的薪酬制度改革,尤其是在21世纪初期,各种形式的薪酬改革方案不断出台,使企业的薪酬管理逐步走向成熟。但是,国企收入分配制度改革中仍存在着一系列不可回避的问题。
(1)政企不分,政府对企业的薪酬管理存在干预。
(2)平均主义严重。
(3)企业经营管理者激励与约束机制不健全,人力资本价值没有得到应有的体现。
(4)没有建立工作分析岗位鉴定制度,使企业在考核晋级和作业标准上无标准,难以有先进、合理的工作定额和报酬制度。
(5)福利设计缺乏弹性,职业福利性质异化。

C. 如何理解战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的一种机制。
战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分,必须与其他人力资源工作紧密联系,形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理,有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实体系的内容,提升体系的效能。与此同时,人力资源开发管理体系的健全,也有利于薪酬管理制度的改进完善,更好地发挥薪酬管理的作用。
执行力和竞争力
执行力是指企业组织、团队以及员工个人贯彻执行企业战略、实现战略目标的总体能力。执行力就是在企业战略指导下,做正确的事,正确地用人,正确地做事,在把事做好的过程中能力的具体体现。执行力直接关系到每一个企业的生存和发展。“一打纲领比不上一步行动”,再好的战略,如得不到认真执行,则只能是水中月、镜中花。
竞争力是指企业所拥有的在市场竞争中能与同行业其他企业比拼、竞赛不败下风或略胜一筹的能力。竞争力通过企业家和企业员工的共同努力,可以形成为核心竞争力,这是竞争诸要素中最重要的要素。核心竞争力是指企业竞争力中那些最基本的能使企业保持长期稳定竞争优势,获得稳定超额利润的能力。它是一个以知识、创新为基本内核的企业某种关键资源或关键能力的组合系统。核心竞争力关系到企业的长盛不衰,在市场竞争中始终处于上游或领先地位。 知名猎头顾问钟先生认为执行力包含在竞争力之中,竞争力内涵于核心竞争力之中,或者说,核心竞争力是竞争力的集中反映。与核心竞争力的关系可以用以下公式表示:知识力加执行力等于竞争力;知识力加创新力加执行力等于核心竞争力。
双方关系
战略性薪酬管理以企业战略为指导,以组织机构岗位优化为基础,以调动全体人员积极性、创造性实现战略目标为目的,以绩效管理为薪酬实际发放的依据,对薪酬分配进行计划、设计实施和控制。其主线是调动全体人员的积极性、创造性。
执行力和竞争力是两种能力,这两种能力说到底靠人,靠企业全体人员的智慧、才能、潜力的发挥,靠企业全体人员知识、技能以及各种能力的实际运用。因此,战略性薪酬管理直接影响着、制约着执行力、竞争力的大小。执行力和竞争力的提升,在不同企业、不同阶段会有不同的需要,比如:当执行力由于激励不及时、不到位受影响而削弱时,就应完善薪酬分配制度,使之及时并加大正向激励力度;当执行力由于偏低目标或质量差时,就应明确相应的处罚办法,以负向激励约束此类行为。又如:当竞争力主要因为知识力欠缺时,就应在薪酬分配中加大对鼓励员工学习、更新知识、提高能力的激励力度;当核心竞争力由于创新力不足受损时,就应针对提升创新力构建相应物质鼓励等办法,鼓励全体人员特别是关键、重要岗位人员发挥创造性、提升创新力。
战略性薪酬管理系统与执行力管理系统、竞争力管理系统,在一些方面是相互交叉、重叠的,不可分割,在运行机制上也相互交叉、相互影响、相互作用。因此,要将战略性薪酬管理系统与执行力、竞争力管理系统有机联系起来。
促进作用
从企业全局和科学管理体系角度,把握三者的位置和相互关系。首先,着力发挥好战略性薪酬管理对执行力的促进作用,这是所有企业都需要解决的问题,以确保企业的生存及相应发展;其次再发挥好战略性薪酬管理对核心竞争力的促进作用,这是一流企业当前要解决的问题,以确保在市场竞争中继续处于优势地位;也是其他企业今后要解决的问题,以确保企业由弱变强、由小变大、长期可持续发展。

D. 薪酬管理在企业中的重要性体现是什么。

在企业中,保证员工的公平性是非常重要的,要不然就可能会让员工抱怨了,不愿意工作了,比如对于同一个层次和同一个级别的员工来说,有的人从早忙到晚,忙的不可开交,除了吃饭,上厕所就是在工作,而有的人一天则是无事可干,每天喝茶聊天,这样对于前面的员工来说,就会感觉不公平了,
因此大家的薪资待遇都是一样的,有的人啥也不做,也能够拿到和自己一样的薪水。
这个就说明公司的岗位工作分析出现了问题,这个时候就需要企业薪酬服务公司来进行合理的规划和设计了。对于同一层次和同一级别的员工来说,要保证他们的岗位工作量,工作的难易程度以及岗位的职责差不多才行,不能出现不一致的情况,要不然就谈不上薪酬的公平性,公正性以及薪资的对等性了。
如果这样的情况长期存在的话,大家一定会牢骚满腹的,轻的时候可能会导致员工内部的不团结,影响了团队的士气,严重的时候,就会让员工变得非常的消极,人心不稳定,极易发生跳槽的情况。

E. 为什么要从战略的角度思考薪酬管理

1、人力资源战略是企业战略的核心。
目前的企业竞争中,人才是企业的核心资源,人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战略决策的制定,企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定,而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的管理和专业技术人才,最大限度地发掘他们的才能,可以推动企业战略的实施,促进企业的飞跃发展。

2、人力资源战略可提高企业的绩效。
员工的工作绩效是企业效益的基本保障,企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去,人力资源管理是以活动为宗旨,主要考虑做什么,而不考虑成本和人力的需求;现在,经济发展正在从资源型经济向知识型经济过渡,企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果,特别是作为人力资源投资的回报,使企业获得更多的利润。从企业战略上讲,人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合,能有效推进企业的调整和优化,促进企业战略的成功实施。

3、利于企业扩展人力资本,形成持续的竞争优势。
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化,很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后,经过不长的时间被竞争对手所模仿,从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以,正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本,利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才,是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给,保证这些人员具有其岗位所需的技能,即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然,还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力,达到扩展人力资本,形成持续的竞争优势的目的。

4、对企业管理工作具有指导作用。
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展,建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计划;根据员工期望,建立与企业实际相适应的激励制度;用更科学、先进、合理的方法降低人力成本;根据科学技术的发展趋势,有针对性地对员工进行培训与开发,提高员工的适应能力,以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平,提高人力资源质量;可以指导企业的人才建设和人力资源配置,从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源,最终转化为企业的现实劳动力。

人力资源战略是实现企业战略目标,获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略,有利于提升企业自身的竞争力,是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须服从企业战略,企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素,二者只有达到相互一致、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。

F. 请简述为什么要提出战略薪酬管理的问题

1、人力资源战略是企业战略的核心。
目前的企业竞争中,人才是企业的核心资源,人力资源战略处于企业战略的核心地位。企业的发展取决于企业战
略决策的制定,企业的战略决策基于企业的发展目标和行动方案的制定,而最终起决定作用的还是企业对高素质人才的拥有量。有效地利用与企业发展战略相适应的
管理和专业技术人才,最大限度地发掘他们的才能,可以推动企业战略的实施,促进企业的飞跃发展。

2、人力资源战略可提高企业的绩效。
员工的工作绩效是企业效益的
基本保障,企业绩效的实现是通过向顾客有效的提供企业的产品和服务体现出来的。而人力资源战略的重要目标之一就是实施对提高企业绩效有益的活动,并通过这
些活动来发挥其对企业成功所做出的贡献。过去,人力资源管理是以活动为宗旨,主要考虑做什么,而不考虑成本和人力的需求;现在,经济发展正在从资源型经济
向知识型经济过渡,企业人力资源管理也就必须实行战略性的转化。人力资源管理者必须把他们活动所产生的结果作为企业的成果,特别是作为人力资源投资的回
报,使企业获得更多的利润。从企业战略上讲,人力资源管理作为一个战略杠杆能有效地影响公司的经营绩效。人力资源战略与企业经营战略结合,能有效推进企业
的调整和优化,促进企业战略的成功实施。

3、利于企业扩展人力资本,形成持续的竞争优势。
随着企业间竞争的日益白热化和国际经济的全球一体化,很难有哪个企业可以拥有长久不变的竞争优势。往往是企业创造出某种竞争优势后,经过不长的时间被竞
争对手所模仿,从而失去优势。而优秀的人力资源所形成的竞争优势很难被其他企业所模仿。所以,正确的人力资源战略对企业保持持续的竞争优势具有重要意义。
人力资源战略的目标就是不断增强企业的人力资本总合。扩展人力资本,
利用企业内部所有员工的才能吸引外部的优秀人才,是企业战略的一部分。人力资源工作就是要保证各个工作岗位所需人员的供给,保证这些人员具有其岗位所需的
技能,即通过培训和开发来缩短及消除企业各职位所要求的技能和员工所具有的能力之间的差距。当然,还可以设计与企业的战略目标相一致薪酬系统、福利计划、
提供更多的培训、为员工设计职业生涯计划等来增强企业人力资本的竞争力,达到扩展人力资本,形成持续的竞争优势的目的。

4、对企业管理工作具有指导作用。
人力资源战略可以帮助企业根据市场环境变化与人力资源管理自身的发展,建立适合本企业特点的人力资源管理方法。如根据市场变化确定人力资源的长远供需计
划;根据员工期望,建立与企业实际相适应的激励制度;用更科学、先进、合理的方法降低人力成本;根据科学技术的发展趋势,有针对性地对员工进行培训与开
发,提高员工的适应能力,以适应未来科学技术发展的要求等等。一个适合企业自身发展的人力资源战略可以提升企业人力资源管理水平,提高人力资源质量;可以
指导企业的人才建设和人力资源配置,从而使人才效益最大化。将人力资源由社会性资源转变成企业性资源,最终转化为企业的现实劳动力。

人力资源战略是实现企业战略目标,
获得企业最大绩效的关键。研究和分析人力资源战略,有利于提升企业自身的竞争力,是达到人力资本储存和扩张的有效途径。人力资源战略在企业实施过程中必须
服从企业战略,企业战略形成的实际中也必须积极考虑人力资源因素,二者只有达到相互一致、相互匹配,才能促进企业全面、协调、可持续发展。

G. 什么是战略性薪酬管理

战略性薪酬管理是以企业发展战略为依据,根据企业某一阶段的内部、外部总体情况,正确选择薪酬策略、系统设计薪酬体系并实施动态管理,使之促进企业战略目标实现的一种机制。

战略性薪酬管理包括薪酬策略、薪酬体系、薪酬结构、薪酬水平、薪酬关系及其相应的薪酬管理制度和相应的动态管理机制。战略性薪酬管理是现代人力资源开发管理体系的重要组成部分,必须与其他人力资源工作紧密联系,形成一个有机体。从企业战略层面研究并实施薪酬管理,有利于正确把握建立健全人力资源开发管理体系的方向,充实体系的内容,提升体系的效能。与此同时,人力资源开发管理体系的健全,也有利于薪酬管理制度的改进完善,更好地发挥薪酬管理的作用。

H. 薪酬管理的成长战略有什么特点

您指的是企业成长战略下的薪酬管理吧。
成长战略是一种关注市场开发、产品开发与创新以及合并等内容的战略。可划分为内部成长战略和外部成长战略两种类型。
(1)强调的内容是创新、风险承担以及新市场的开发等。
(2)成长型企业对于灵活性的需要是强的,因此它们在薪酬管理方面往往会比较注意分权,赋予直线管理人员较大的薪酬决定权。
(3)薪酬系统对于员工的技能比对他们所从事的具体职位更为关注。
(4)采用内部成长战略的企业可以将薪酬管理的重心放在目标激励上,而采用外部成长战略的企业却必须注意企业内部薪酬管理的规范化和标准化。
希望上述回答对您有所帮助!

I. 什么是战略性薪酬管理它与一般的薪酬管理区别何在

构建战略性薪酬体系的基本原则如下:
一、公平性原则——这是设计薪酬体系和进行薪酬管理的首要原则
1.外部公平——同一行业或同一地区或同等规模的企业类似职务的薪酬应大致相应
2.内部公平——同一个企业中不同职务所获薪酬正比于各自的贡献,比值一致才会被认为是公平的
3.员工公平——企业应根据员工的个人因素诸如业绩和学历等,对完成类似工作的员工支付大致相同的薪酬
4.小组公平——企业中不同任务小组所获薪酬应正比于各自的绩效水平
同时,设计时应该注意以下三点:
1.企业的薪酬制度应有明确一致的要求作为指导,并有统一的可以说明的规范作为根据
2.薪酬系统要有民主性和透明度
3.企业要为员工创造机会均等、公平竞争的条件,并引导员工把注意力从结果均等转到机会均等上来
二、竞争性原则——企业核心人才的薪酬水平至少不应低于市场平均水平
三、激励性原则——体现按劳按贡献分配的原则
四、经济性原则——受经济性的制约,员工的薪酬水平,还应联系员工的绩效
五、合法性原则——符合国家的法律政策,我国法制建设有待填补、弥合与充实完善

J. 全面薪酬战略的层面分析

薪酬激励体系是否链接战略,需要回答两个核心问题。首先,薪酬激励体系是否根据公司战略识别了组织核心人才群体?其次,薪酬激励体系是否根据不同核心人才群体达成绩效方式的不同采取不同的激励措施。
所有工作对于组织都是重要的,否则它就不会招聘员工来完成它们。然而,战略人力资源管理必须明确和关注对战略产生极大影响的关键人才群体。 从薪酬激励管理研究了解到薪酬管理从某个角度来说就是对员工获酬的期望管理,员工对薪酬的满意度来源于薪酬获得的数字与期望之间的关系,除此之外,员工往往在对自己和他人薪酬值的比较中寻求满足和平衡。
因此,员工不仅关注薪酬水平的绝对值,而且关心薪酬是否反映自身的劳动价值,以及自身劳动价值和他人的比较,即内部公平问题;关心薪酬制度和过程的透明度,解决自我公平和过程公平问题;关系不同岗位的员工是否有同等的晋级和晋升机会等等 财务层面是集团公司或者股东关心的纬度,是做为管理者愿意为员工付酬的意愿度,也是分析公司在人工成本投入产出效率的一个纬度。通过财务视角研究,我们可以了解到公司给员工投入能够给组织绩效带来的价值回报。主要分析:总体的人工成本、人工成本变化趋势、人工成本回报分析等。
薪酬管理不但要支持公司业务战略,而且要满足股东的投资回报率,更不能忽视员工对激励的感知。因此,薪酬激励是一个较为敏感的管理领域, 全面的薪酬审计是薪酬激励体系优化的起点和基础,只有全面的审视当前薪酬激励存在的问题,明确薪酬激励体系优化的重点,才能使得人才激励更加合理和规范。
由于传统的薪酬战略无法适应企业和员工的需要,因此必须根据新的经营环境和企业战略制定新的薪酬战略,这种新的战略就是全面薪酬管理战略。全面薪酬战略摒弃了原有的科层体系和官僚结构,以客户满意度为中心,鼓励>创新精神和持续的绩效改进,并对娴熟的专业技能提供奖励,从而在员工和企业之间营造出了一种双赢的工作环境。因此,在全面薪酬战略下,不同的薪酬构成要素所扮演的角色和发挥的作用也出现了变化: 全面薪酬战略非常强调可变薪酬地运用。这是因为,与基本薪酬相比,可变薪酬更容易通过调整来反映组织目标的变化,在动态环境下,面向较大员工群体实行的可变薪酬能够针对员工和组织所面临的变革和较为复杂的挑战作出灵活的反应,从而不仅能够以一种积极的方式将员工和企业联系在一起,从而为在双方之间建立起伙伴关系提供了便利,同时还能起到鼓励团队合作的效果。此外,可变薪酬一方面能够对员工所达成的有利于企业成功的绩效提供灵活的奖励,另一方面,在企业经营不利时可变薪酬还有利于控制成本开支。事实上,集体可变薪酬、利润分享、一次性奖励以及个人可变薪酬等多种可变薪酬形式的灵活运用,以及由此而产生的激励性和灵活性,恰恰是全面薪酬战略的一个重要特征。
可变薪酬包括绩效薪酬和中长期各种激励(如股权激励),福利性收入包括保险费、住房公积金等。 全面薪酬战略之下的福利计划也是针对企业的绩效并且强调经营目标的实现的,而并非是像过去那样单纯地为了追随其他的企业。全面薪酬战略强调为迎接未来的挑战而创新性地使用福利计划,要求企业必须重视对间接薪酬成本进行管理以及实行合理的福利成本分担,必须认识到,间接薪酬只是作为全面薪酬管理的核心要素的基本薪酬和可变薪酬的一种补充,而不是其替代者。因此,在全面薪酬战略的引导下,许多企业的收益基准制养老金计划已经被利润分享计划或缴费基准制的养老金计划所代替,原有的许多针对性不强的福利计划也逐渐被弹性福利计划所取代。
总之,与传统薪酬战略相比,全面薪酬战略强调的是外部市场敏感性而不是内部一致性;是以绩效为基础的可变薪酬而不是年度定期加薪;是风险分担的伙伴关系而不是既得权利;是弹性的贡献机会而不是工作;是横向的流动而不是垂直的晋升;是就业的能力而不是工作的保障性;是团队的贡献而不是个人的贡献。?

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